Konfliktmanagement und Agilität

Das Konzept der Agilität ist kein Konzept aus der Praxis, das dann einer wirtschafts- oder organisationswissenschaftlichen Aufarbeitung unterworfen wurde. Vielmehr weist es Wurzeln auf, die in die Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der 1950er Jahre zurückgehen und dann zu Beginn der 1990er Jahre verstärkt aufgegriffen wurden – bis sie dann für die agile Software-Entwicklung zu Beginn des neuen Jahrtausends im „agile manifesto“ (2001) adaptiert wurden.  Von dort aus breitete sich die Idee in den neu aufkommenden Softwarefirmen der Welt aus. Agilität als entscheidende Stärke und Grundlage dieser erfolgreichen, dynamischen und Veränderung vorantreibenden Organisationen beeinflusst zunehmend die alten Organisationsriesen der industriellen Ära sowie die ebenfalls im tiefen 20. Jahrhundert verankerten sozialen und staatlichen Organisationen. Hier erscheint Agilität als Lösungskonzept für die Probleme der starren, konservativen und veränderungsbedrückten Organisationen.

Agile Organisationen werden auf unterschiedliche Art und mit verschiedenen Betonungen beschrieben. Im Folgenden werden stets wiederkehrende Komponenten aufgegriffen, wobei nicht immer klar ist, ob es sich um (Start-)Bedingungen für die Agilität von Organisationen handelt oder um Ziele und Konsequenzen der Agilität. Das ist strittig. Unstrittig ist, dass diese Komponenten wichtig für das Gelingen agiler Arbeitsweisen sind. Praktisch relevant ist zudem der Unterschied zwischen einer agilen Organisationsform (v.a. Ablauf-, wenig Aufbauorganisation); und einer hierarchisch aufbauorganisierten Organisation, die eine agile Kultur (mindsetorientiert) pflegt.

Agile Teamkulturen

Arbeitsgruppen und Teams bilden ähnlich wie Organisationen Kulturen der Zusammenarbeit aus. Es werden Muster der Kooperation und Konfliktaustragung etabliert, Umgangsweisen mit Aufgaben- und Zielstellungen, Erfolgen und Fehlern deutlich. Um sich davon ein Bild zu machen, bietet das Modell der Persönlichkeitsstile von Fritz Riemanns eine gute Hintergrundfolie. Gellert und Nowak haben dies für Teamkulturen genutzt. 

Riemann geht von der Grunderfahrung aus, dass unsere Ängste wichtige Faktoren sind, uns zu motivieren und zu mobilisieren. Gelingt dies, beruhigen sich unsere Ängste. Zuweilen geraten wir aus der Balance und streben zu sehr in eine Richtung. Riemann hat zwei Grundpolaritäten identifiziert und vier Grundformen der Angst verdeutlicht. In einem Grid lässt sich die eigene (Team-)Verfassung gut verorten.

Konfliktmanagement in agilen Umwelten

Trotz der Kritik und Unzulänglichkeiten des Agilitäts-Hypes ist es für die Konfliktbearbeitung von externen Konfliktmediatoren wichtig, anschlussfähig und wirksam zu intervenieren. Agile Organisationen oder agil kultivierte Organisationen erwarten ein Mindset, dass Konfliktentscheidungen nicht (eskalierend) delegiert werden. Denn Konflikte sind nicht menschlicher Sand im Getriebe, sondern Ausdruck von Rollenunklarheiten, -konfusionen und erfordern rollenbezogene Klärungen der konkreten Rollenträger. Diese haben die Pflicht zur Übereinkunft (Selbststeuerung), ohne dass diese Pflicht im Vorstellungsbild der Agilität sanktionierbar wäre. Unabhängig vom Widerspruch passen Moderation und Mediation als Konfliktbearbeitungsverfahren, weshalb in agilen Organisationen Mitarbeiter*innen nicht selten extra darin ausgebildet werden.